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Alles bleibt anders: Change Management gestalten

Die Welt ist im Wandel – wie lassen sich für Unternehmen die nötigen Veränderungen gestalten? Ein Expertengespräch.

„Veränderung“ lautete das Leitthema des Aareon Kongresses im Juni 2016. Zu den Keynote Speakern gehörte unter anderem Dr. Amel Karboul. Sie ist Unternehmerin, Beraterin und tunesische Tourismusministerin a. D. Als Teil der Übergangsregierung Tunesiens gestaltete sie im Arabischen Frühling die Politik ihres Heimatlandes mit – und verbindet die hieraus gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen eines umfassenden Veränderungsprozesses heute mit ihren unternehmerischen Tätigkeiten.

Die AareonMAG-Redaktion traf Dr. Karboul in Garmisch-Partenkirchen nach ihrem Vortrag zum Gespräch. Mit dabei: Elke Wolff, die als Leiterin des Board Office sowie in ihren vorherigen Funktionen bei der Aareon AG in Mainz das Thema Change Management auch auf einer ganz praktischen Ebene erlebt und gestaltet hat. Aus dem eigentlich geplanten Interview entwickelte sich ein aufschlussreicher Dialog unter Expertinnen.

Expertengespräch Elke Wolff und Dr. Amel Karboul
Im Gespräch: Elke Wolff, Aareon AG, und Dr. Amel Karboul, tunesische Tourismusministerin a. D.Foto: Kai Heddergott

AareonMAG: Man sagt: Wandel ist Zukunft. Die Gestaltung von Veränderungen in Unternehmen geht aber ja oft mit Unsicherheit einher. Frau Dr. Karboul, worauf ist denn bei dem für Änderungsprozesse nötigen Change Management zu achten?

Frau Dr. Karboul: Ich finde es spannend, dass viele denken, Change Management sei etwas Technisches, bei dem man lediglich einzelne Steps abarbeitet. Wenn dabei Widerstand entsteht, entwickelt man schnell eine negative Haltung gegenüber Veränderungen. Das ist für mich der erste grundlegende Paradigmenwechsel, dass nämlich Widerstände und Barrieren tatsächlich etwas Positives sind. Wenn man nichts ändern würde, gäbe es ja keinen Widerstand. Und der zeigt ja erst, dass man auf dem Weg zur Veränderung ist. Es ist immer noch verbreitet, das schlecht zu finden. Und hieraus ergibt sich stets Unsicherheit, weil die Leute nicht wissen, wo es langgeht, wohin Veränderungen konkret führen. Das muss man überwinden und auch sehen, dass jeder Change-Prozess einfach auch eine chaotische Seite hat und zwischenzeitliche Unübersichtlichkeit mit sich bringt – und dass genau der Umgang damit sinnvoll ist, eben weil sich so Veränderungen überhaupt bewältigen lassen.

Frau Wolff: Das kann ich nur bestätigen. Wir setzen bei Aareon seit 2009 in Projekten ganz bewusst Change Management ein. Hier gilt genauso wie beim Konfliktmanagement: Konflikte muss man zulassen. So kommt man in den Dialog mit den Betroffenen. Natürlich gibt es da zunächst Angst vor Veränderungen. Da hilft nur kommunizieren, und zwar nicht nur informieren, sondern die Menschen einbeziehen und in den Dialog treten. So kann man den Veränderungsprozess meistern. Man muss die Konflikte aushalten.

Frau Dr. Karboul: Da ist auch viel Emotionales mit im Spiel, was ich persönlich sehr spannend finde. Die Betriebswirtschaftslehre sagt uns: 70 Prozent der Dinge können wir ohnehin nicht messen, weil das sogenannte „soft factors“ sind. Und man kümmert sich dementsprechend nur um die 30 messbaren Prozent. Und dann entdeckt man im Change Management, dass die 70 Prozent sehr wichtig sind. Sich als Führungskraft oder Manager auf das Emotionale und das Unplanbare, das sich aus Veränderungsprozessen ergibt, einzulassen, ist etwas, was wir alle noch lernen müssen.

Frau Wolff: Das denke ich auch. Als wir bei Aareon ein neues Gebäude haben bauen lassen, haben wir mit dem Open-Space-Prinzip ein neues Bürokonzept eingeführt. Es wurden weniger Wände gezogen und eine offene Raumplanung wurde umgesetzt. Das Projekt habe ich geleitet und war überrascht, wie viele Emotionen zum Tragen kamen. Ich hatte Menschen vor mir sitzen, die weinten, weil sie sich ihrer Privatsphäre beraubt fühlten oder künftig neben jemand sitzen würden, neben dem sie zuvor nicht gesessen hatten. Da musste auch ich als Projektleiterin erst einmal lernen mit umzugehen. Wir haben begleitend einen Blog in unserem Intranet aufgesetzt, sodass die Mitarbeiter sich informieren, aber eben auch reagieren konnten. Wir haben die dort gegebenen Hinweise der Mitarbeiter berücksichtigt und die Kollegen beim Umgestalten einbezogen: Sie konnten die Möbel und Bilder mit auswählen. Es ist bestimmt auch heute noch nicht jeder ein Fan des Konzepts, aber der Großteil sieht, welche Vorteile das neue Bürokonzept mit sich bringt. Auch, weil wir es immer wieder erklärt haben.

AareonMAG: Können Sie denn aus diesen Erfahrungen anderen Mut machen? Was kann man mit auf den Weg geben, was sollte man schlicht „anpacken“?

Frau Wolff: Ja, das denke ich auf jeden Fall, pragmatisch anpacken. Man sollte Change-Projekte einfach angehen und den Kollegen deutlich machen, dass man nicht alles bis ins letzte Detail vor- und durchplanen kann. Dabei sollten dennoch klar definierte Meilensteine bestimmt werden. Unsere Management-Meetings sind zum Beispiel Meilensteine in unseren Change-Projekten. In Workshops vermitteln wir dort wesentliche Change-Themen, um die Führungskräfte mitzunehmen. Das „Anpacken“ steht aber im Vordergrund – wenn man versucht, alles zu planen, funktioniert das mit der Veränderung einfach nicht.

Frau Dr. Karboul: Das ist tatsächlich sehr wichtig: Weniger Planung bedeutet nicht Chaos. Das denken viele, die den Eindruck haben, man gehe ziellos vor. Es geht natürlich immer um ein Zielbild, das man aber eben nicht auf einer Linie, sondern eher mit einigen Schleifen erreicht. Man setzt Projektschritte um, macht also etwas, schaut wie es wirkt, holt sich Feedback ein und adaptiert und justiert das Projekt dann auf dem Wege. Dann vermeidet man auch zwischenzeitliche Krisen im Projektverlauf, weil sich die Dinge anders entwickeln als im starren Plan vorgesehen und alle Beteiligten in der Folge wie verrückt daran arbeiten, zurück zum gedachten Projektverlauf zu kommen. Besser ist es, man lässt sich auf das Geschehen ein, prüft aber den Fortschritt anhand von Meilensteinen – die man gegebenenfalls auch anpassen muss. Man sollte von Anfang an die Krise mitdenken, nach dem Motto „Wir wissen nicht alles, was auf uns zukommt, daher nutzen wir zwischendurch systematisch Pausen, in denen wir den ‚Plan’ noch einmal überdenken.“ Das sollte dann nicht als Krisenreaktion, sondern als proaktiver Gestaltungsprozess verstanden werden.

Frau Wolff: Wir haben sogenannte Sounding Boards etabliert. Das sind Kollegen, die gegenüber Change-Prozessen relativ positiv eingestellt sind, aber auch Mitarbeiter, die noch nicht so tief im Veränderungsthema stecken. Bei ihnen holen wir uns Feedbacks ab zu den Fragen „Wie kommen unsere Informationen und Workshops an?“, „Was fehlt?“ und fragen nach, wo es noch Unsicherheiten bei den Beteiligten gibt. Eine solche Vorgehensweise kann ich nur empfehlen.

AareonMAG: Die Denk- und Vorgehensweise, die Frau Dr. Karboul eben beschrieben hat – ist das zugleich auch ein Einstieg in agile Methoden, Software zu entwickeln, Frau Wolff?

Frau Wolff: Ja, das kann man natürlich übertragen – das ist dann Projektmanagement auf die agile Art. Natürlich hat man auch im traditionellen Projektmanagement eine Umsetzung in Phasen. Die einzelnen Phasen können erst im Projektverlauf immer detaillierter geplant werden. Die agile Methode eignet sich dann gut, wenn Sie etwas angehen, was Sie zuvor noch nie gemacht haben und noch einiges unklar ist. Bei Dingen, die jedoch wiederholt umgesetzt werden, hat die „traditionelle“ Vorgehensweise mit einer Planung über den gesamten Projektverlauf ihre Berechtigung. Unser Raumkonzept beispielsweise war jedoch etwas völlig Neues für uns, das mussten wir flexibel bzw. agil angehen. Das ist ähnlich wie bei unseren international ausgelegten Softwareprojekten: Da sind die ständige und schnelle Rückversicherung, dass der bisher eingeschlagene Weg zielführend ist, und die vielleicht sich daraus ergebende Justierung der Planung ungeheuer wichtig. Eine starre Projektplanung macht hier keinen Sinn.

AareonMAG: Frau Dr. Karboul, Sie haben selbst ja eine bewegte, auch politische Biografie. Was können Sie aus Ihren Erfahrungen Menschen mit auf den Weg geben, die vor der Aufgabe stehen, Veränderungsprozesse zu gestalten?

Frau Dr. Karboul: Ich glaube, das Wissen um das „Warum?“ sollte früh vermittelt werden – also wieso ein Projekt aufgesetzt wird und wofür das Ganze dient. Das gibt gerade dann Orientierung, wenn die konkreten Schritte unklar sind oder man aktuell nicht weiß, wie es weitergeht. In meiner Zeit als tunesische Tourismusministerin hat der seinerzeitige Ministerpräsident Mehdi Jomaâ jede Kabinettssitzung angefangen mit der Frage „Warum sind wir hier?“ Seine Antworten waren dann „Wir sind hier, weil wir Wahlen vorbereiten müssen“ oder „Wir sind hier, weil wir eine unabhängige Regierung etablieren wollen“. Manchmal habe ich mich gefragt, wieso er das jedes Mal wiederholt. In der reflektierenden Rückschau ist mir klar geworden, dass sich etwas immer und immer wieder bewusst zu machen hilft, Widerständen und zwischenzeitlichem Chaos zu begegnen. Wir wussten ja auch nicht, wie die politische Lage sich konkret entwickeln würde. Und da war es gut, abends nach einem langen, anstrengenden Tag sich die Fragen vor Augen zu führen „Warum mache ich das, warum sind wir hier?“

Auch bei Unternehmensprojekten stellt man diese Frage zu Beginn. Man geht aber oft davon aus, dass alle die Antwort darauf wissen, und man macht einfach weiter und überspringt dieses „Sich-bewusst-machen“. Früher hat man gesagt, man muss Dinge sieben Mal wiederholen, bevor sie eingeschärft sind. Heute, mit vielfältigen Kommunikations- und Informationskanälen, würde ich die Zahl der nötigen Wiederholungen deutlich höher ansetzen. Wenn man sich selbst sagt: „Ich kann es jetzt nicht mehr hören“, dann ist das vermutlich immer noch zu wenig.

Frau Wolff: Ich möchte das aus der praktischen Erfahrung noch ergänzen: Die Führungskräfte werden bei neuen Projekten in der Regel ja frühzeitig und vor den Mitarbeitern informiert – so gesehen sind die Entscheider also schon zu Beginn viel weiter. Bei ihnen kann bei wiederholten Informationen zu einem Projekt schnell der Eindruck entstehen „Das ist doch Schnee von gestern“. Man darf nicht nur an sie denken – man muss auch den Mitarbeitern die nötige Zeit geben, sich auf die Veränderung einzustellen.

Frau Dr. Karboul: Es geht ja ein bisschen auch darum, dieses „Warum“ zu verdauen und zu verstehen – man braucht also tatsächlich Zeit. Der emotionale Veränderungsprozess beginnt ja versetzt. Denn erst nach der Information, dass ein Projekt Veränderung bringt, kommt die Reflexion und Auseinandersetzung mit dem, was sich auch gefühlt verändert. Projektverantwortliche sind oft in Gedanken schon in der nächsten Projektphase, müssen aber die Kollegen mitnehmen, die erst vor einer oder zwei Wochen von den anstehenden Veränderungen erfahren haben. Hier muss man sich ein bisschen selbst stoppen – um die Veränderung wirklich möglich zu machen und erfolgreich und nachhaltig gestalten zu können.

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