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Neu im AareonMAG

Die digitale Arbeitswelt (2): Das neue Miteinander gestalten

Aareon gibt Impulse aus der Praxis für die digital vernetzte Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmensorganisationen

Schon der Dalai Lama stellte fest: „Wenn wir nicht zusammenarbeiten, werden wir für unsere Probleme keine Lösung finden.“ Das gilt auch in Zeiten des digitalen Wandels, der Unternehmen und Menschen gleichermaßen vor neue Herausforderungen stellt: die Beschleunigung von Informationszyklen, steigende Komplexität durch die Zunahme gleichzeitig ablaufender Prozesse und eine Vielzahl an neuen Kommunikationskanälen. Mobil verfügbare Tools für das gemeinsame und verteilte Arbeiten helfen, die Komplexität im digitalen Zeitalter zu meistern und den Unternehmen und ihren Mitarbeitern die nötige Agilität zu verleihen (zu den generellen Anforderungen der digitalen Arbeitswelt siehe MAG-Beitrag „Die digitale Arbeitswelt (1): Agil und kollaborativ“).

Doch die Digitalisierung des Miteinanders ist mehr als nur die Einführung neuer Lösungen und die zeitnahe Bereitstellung von Informationen. Im Vordergrund sollte vielmehr die Anpassung der Arbeitskultur an neue Gegebenheiten stehen, bei der Veränderungsbereitschaft, lebenslanges Lernen, eigenverantwortliches Arbeiten, Kollaboration und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ineinandergreifen.

Aareon hat sich schon frühzeitig damit beschäftigt, einen ganzheitlichen Ansatz in ihrer Arbeitswelt zu implementieren. Umgesetzt wurde dies im Rahmen des Projekts „work4future“ unter Leitung von Sylvia Clöer, Direktorin Personal und Organisation bei Aareon. In den Teilprojekten „Digitale Arbeitsplatzumgebung“, „Smarte Zusammenarbeit“ und „Moderne Arbeits(zeit)modelle“ hat ein Projektteam unter Einbezug von Kollegen aus der Aareon Gruppe zukunftsweisende Arbeitsumgebungen entwickelt und gestaltet.

Welche Herausforderungen gab es zu meistern und was waren Erfolgsfaktoren?

Vor dem Einsatz stehen Analyse und Kulturentwicklung

Der Vorstandsvorsitzende der Aareon AG, Dr. Manfred Alflen, macht aus Entscheidersicht deutlich, welche grundlegenden Gedanken bei der Umsetzung von work4future die Richtung vorgegeben haben: „Transparenz und eine stete Kommunikation mit den Mitarbeitern sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dabei ist Kommunikation nicht einseitig von oben nach unten zu sehen, sondern dialogorientiert.“ Sich mit anderen Meinungen auseinanderzusetzen und Herausforderungen gemeinsam zu lösen, beinhalte seiner Ansicht nach immer auch die Chance für einen zielführenden, konstruktiven Austausch. Dies sei eine wichtige Voraussetzung, wenn man den Wandel im Unternehmen gemeinsam gestalten möchte, um in Zukunft neue Geschäftspotenziale zu realisieren. Für Dr. Manfred Alflen ist hier ein Schulterschluss aller Mitarbeiter der richtige Weg – vom Azubi bis zum Vorstand: „Wichtig ist, alle Ebenen im Unternehmen in den Change-Prozess einzubeziehen. Der erfolgreiche digitale Wandel funktioniert nur mit den Menschen. Und das Management nimmt hierbei eine Vorbildrolle ein.“

Doch zuvor gilt es, tradierte Sichtweisen und Gewohnheiten zu überwinden. Oft ist die Leistungserbringung in Unternehmen durch eine kompetitive Arbeitskultur geprägt, in der vor allem die individuelle Performance zählt und auch belohnt wird. Die Würdigung von Teamergebnissen steht dabei allzu oft erst an zweiter Stelle. In der Konsequenz werden Teampotenziale nicht umfassend genutzt, worunter die Ergebnisqualität leiden kann. Für Sylvia Clöer ist klar: „Nicht mehr nur die individuelle Leistung, sondern das gemeinschaftliche Ergebnis – die Wir-Intelligenz, kurz auch WeQ genannt – ist das, was künftig zählt. Arbeitsweisen wie die Design-Thinking-Methode zeigen, dass das Potenzial der Mitarbeiter erst durch team- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit richtig ausgeschöpft wird.“ Ziel muss laut Sylvia Clöer daher sein, dass möglichst alle Beteiligten ihre persönlichen Potenziale wie Talent, Wissen und Erfahrungen einbringen.

Auf dem Weg dahin bedarf es zunächst einer intensiven Betrachtung bisheriger Prozesse und Arbeitsweisen. Bei international tätigen Unternehmen wie Aareon mit Mitarbeitern in ganz Europa heißt das auch, dass national geprägte Konzepte von Arbeitsweisen und Kollaboration berücksichtigt werden müssen. Schließlich erfolgt der Austausch der Mitarbeiter in der gesamten Unternehmensgruppe auch über Ländergrenzen und Sprachbarrieren hinweg – und das zunehmend in englischer Sprache.

Der zentrale Erfolgsfaktor heißt „Mitarbeitereinbindung“

Bei Aareon wurden Workshops veranstaltet, die das Ziel hatten, die Mitarbeiter nicht nur zu informieren, sondern auch ihre Wünsche an eine zukunftsweisende Arbeitsumgebung und smarte Zusammenarbeit zu erfragen. Nathalie Schlesinger, die zum Projektteam von work4future gehört, schildert, welche Erkenntnisse in Bezug auf smarte Zusammenarbeit zutage traten: „Eine unserer Arbeitshypothesen wurde bestätigt: Die Bereitschaft zur Nutzung bestimmter Social Collaboration Tools war höher, wenn diese zuvor in den Workshops auf Basis von konkreten Anforderungen ausgewählt wurden. Es bestand bereits eine starke Nachfrage nach effizienter und gruppenübergreifender Zusammenarbeit – das zeigten die von uns geführten Mitarbeiterinterviews. Daraus ergab sich für uns die Aufgabe, eine Konsolidierung bereits genutzter Kanäle vorzunehmen.“ Ziel war es zunächst, die Informationsflut durch die Anzahl der vorhandenen Kanäle zu reduzieren. Hierbei wurde die Prämisse verfolgt, das Thema aus der kulturellen Perspektive voranzutreiben und nicht nur technisch zu betrachten: „Es geht ja nach wie vor eher um das Prinzip, Mitarbeiter zu vernetzen und Kollaboration zu begünstigen“, so Nathalie Schlesinger.

Auf der instrumentellen Ebene hat sich die Kombination bewährter Tools für unterschiedliche Tätigkeiten im Projektverlauf als erfolgreich erwiesen. Mit Microsoft® SharePoint stellen Mitarbeiter ihren Kollegen Dokumente für die gemeinsame Projektarbeit bereit. WebEx wird für Online- und Telefonkonferenzen eingesetzt und hat die Meeting-Kultur bei Aareon bereits spürbar positiv verändert. Seit April 2019 setzt Aareon gruppenweit die Kollaborationsplattform Microsoft® Yammer als Social Collaboration Tool ein – mit Erfolg, wie die sogenannte Adoption Rate zeigt. Sie repräsentiert, wie groß der Anteil der Mitarbeiter ist, der die neuen Möglichkeiten in die tägliche Arbeit integriert. Je höher dieser Nutzungsgrad ausfällt, desto mehr Wirkung entfaltet die digitale Zusammenarbeit im Unternehmen.

Zu der gelungenen Einführung von Yammer hat insbesondere das Projektteam von work4future durch die engagierte Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen in der Aareon Gruppe beigetragen. Eine wesentliche Rolle hat dabei die kommunikative Begleitung zu Projektbeginn und in der Startphase gespielt. Zudem hat es sich bewährt, die neue Lösungslandschaft vor dem Roll-out in einer vorgelagerten Betaphase in ausgesuchten Gruppen einem ausführlichen Praxistest zu unterziehen. Sandra Hendro, Bereichsleiterin Corporate Marketing & Communications und Teilprojektleiterin work4future bei Aareon: „Ein Ziel von work4future war, dass wir ein akzeptiertes Umfeld für eine bessere Kommunikation und damit eine vernetzte Zusammenarbeit schaffen. Das bedeutet aber auch, dass wir neue kulturelle Rahmenbedingungen schrittweise etablieren müssen, um den Mitarbeitern die Chance auf Entfaltung einzuräumen. Das Ergebnis dieser Vorgehensweise ist ein Arbeitsklima, das auf Vertrauen und Souveränität basiert.“

Das neue digitale Miteinander als Motor für die Personalentwicklung

Von flexiblen, digitalen Arbeitswelten können sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer profitieren. Haben die Mitarbeiter die Freiheit, sich ihre Arbeitszeit sowie ihren Arbeitsort innerhalb eines gemeinsam verhandelten Rahmens selbst zu wählen, steigert das Motivation und Engagement. Sylvia Clöer bringt es auf den Punkt: „Es ist letztlich egal, wann und wo eine Arbeit im Detail geleistet wurde – wichtig ist, dass am Ende des Tages die Mitarbeiter die gesteckten Ziele erreichen.“ Allerdings wollen diese neuen Freiheiten gelernt sein: Die ständige Verfügbarkeit digitaler Instrumente für das mobile Arbeiten können Mitarbeiter dazu verleiten, mehr als nötig zu arbeiten und aus einem „always on“ nicht mehr herauszukommen. „Hier sind die Führungskräfte gefordert, ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen und den Mitarbeitern wie ein Coach unter die Arme zu greifen, wenn es darum geht, ein im Wortsinne gesundes Verhältnis zwischen Arbeit- und Privatleben zu gestalten“, betont Sylvia Clöer.

Führungskräfte nehmen dadurch eine neue Rolle ein. Sie üben weniger direkte Kontrolle aus, als das früher der Fall war. Sie moderieren viel eher den Austausch der Mitarbeiter untereinander und werden zum Coach der ihnen zugewiesenen Teams. Führung in einer digitalisierten Arbeitswelt hat zum Ziel, dass alle Beteiligten durch entsprechende Trainings- und Begleitmaßnahmen ihre Rolle, Aufgaben und die neuen „Spielregeln“ erlernen und im beruflichen Alltag beherrschen. Die Führungskräfte werden daher mit einem gestuften Weiterbildungsangebot an die neuen Aufgaben herangeführt. „Starre Vorgaben wie ein fixer Homeoffice-Tag pro Woche oder das Abschalten der E-Mail-Server am Wochenende, um die Mitarbeiter gewissermaßen in ihrem Arbeitseifer vor sich selbst zu schützen, sind nicht unser Ziel“, erläutert Sylvia Clöer die Umsetzung dieses Ansatzes bei Aareon. Denn Mitarbeiter sollten vielmehr in ihrer Selbstverantwortung gestärkt werden, um ihre Arbeitskraft und motivation nachhaltig zu steuern. Wichtig sei es, den Mitarbeitern zu erklären, welchen Nutzen die flexiblen Arbeitsweisen für sie persönlich und das Unternehmen stiften.

Fazit: Alle Beteiligten profitieren

Digitale Arbeitswelten werden idealerweise entlang der bisherigen Arbeitsprozesse und Wertschöpfungsketten entwickelt und optimiert. Das sorgt für Akzeptanz und die gewünschte Leistungserbringung zugleich. Aus Sicht des Arbeitgebers ergeben sich spürbar positive und vor allem nachhaltig wirkende Effekte bei der Umsetzung von Konzepten wie work4future. Sylvia Clöer beschreibt diese Auswirkungen: „Die Mitarbeiter sind aufgrund größerer Freiheiten und neuer Kommunikationsmöglichkeiten motivierter und engagierter, erbringen bessere Leistungen und können familiäre Pflichten besser mit den beruflichen Anforderungen vereinbaren. In Zeiten eines intensiven Wettbewerbs – beim ‚Kampf um die Köpfe‘ – wird das Unternehmen zudem als Arbeitgeber attraktiver und kann seine Mitarbeiter besser an sich binden.“


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